Concernbrede activiteiten

Algemeen

In artikel 14 van de Wet publieke gezondheid (Wpg) en in artikel 9 van de Wet veiligheidsregio’s (Wvr) is bepaald dat de colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten die behoren tot een regio een gemeenschappelijke regeling treffen voor het instellen van een openbaar lichaam dat namens deelnemende gemeenten uitvoering geeft aan wettelijk vastgelegde taken op deze taakvelden. 

De belangen ten aanzien van veiligheid en gezondheid als het gaat om de uitvoering van taken, zijn ondergebracht in één gemeenschappelijke regeling. De achtergrond van deze keuze is dat in crisissituaties een samenwerking tussen veiligheid en gezondheid leidt tot een betere dienstverlening, en er voordelen zijn binnen de bedrijfsvoering.

In 2022 en 2023 is door het bestuur gesproken over de verbetering van een aantal knelpunten als het gaat om de governance van de organisatie. Hierbij is opnieuw gesproken over de reikwijdte van de gemeenschappelijke regeling. Het bestuur, als vertegenwoordigers van de colleges van deelnemende gemeenten, hecht aan het behoud van het brede takenpakket wat nu in de regeling VGGM is beschreven. De meerwaarde hiervan is gelegen in de mogelijkheid om:

• Bij crises organisatorisch snel op te kunnen schalen en af te stemmen; 
• Op het gebied van de bedrijfsvoering synergievoordelen te realiseren;
• Op thematische onderdelen, zoals de inrichting van de leefomgeving, beleidsmatige samenhang te realiseren tussen veiligheid en gezondheid.

Ten aanzien van het realiseren van synergievoordelen op het gebied van bedrijfsvoering is geconstateerd dat er schaalvoordelen te behalen zijn, maar dat – door verdere automatisering in een complexe organisatie als VGGM – het ook mogelijk is juist nadeel te ondervinden. Bijvoorbeeld als de afdeling HRM moet werken met vier verschillende cao’s, dan vraagt dit om meerdere inrichtingen van het HRM-proces. Daarom is het van belang de bedrijfsvoering zo in te richten dat aandacht is voor de verschillen binnen de onderdelen van VGGM. ‘Decentraal waar het kan en centraal waar het moet’ leidt tot efficiency. Ook is geconstateerd, kijkend naar de ervaringen met de bestrijding van de Covid-19 pandemie, dat het voor de crisisbeheersing behulpzaam is dat GGD en Veiligheidsregio in één organisatie zitten. Korte lijnen maken de afstemming makkelijker en er kon vanuit andere onderdelen hulp worden geboden aan het onderdeel GGD.

De bestuurlijke wens is om de verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden duidelijker te onderscheiden, daarbij aansluitend bij de verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden binnen de colleges. Met de wijziging van de gemeenschappelijke regeling VGGM per 1 januari 2025 wordt daar invulling aan gegeven.
 

We leven in een realiteit van maatschappelijke spanningen en hybride dreigingen. Vanwege de onderlinge verbondenheid en verwevenheid kunnen zij in toenemende mate onze samenleving ontwrichten. Partijen als VGGM werken steeds vaker en langer in opgeschaalde modus aan acute crises. Dit vraagt veel van onze taak crisisbeheersing in termen van ad-hoc inzet, flexibiliteit, capaciteit en financiën.

Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt. Met een verdere toename van het aantal openstaande vacatures en opnieuw een daling van het aantal werklozen, loopt de spanning op de arbeidsmarkt verder op. Hierdoor is het lastig om aan nieuw personeel te komen met de juiste expertise. Voor VGGM weegt dit vraagstuk extra zwaar, omdat de noodzakelijke specifieke expertise op de arbeidsmarkt zeer beperkt voor handen is. Dit betekent dat VGGM genoodzaakt is om haar medewerkers hierin zelf te scholen.

Terecht vraagt de maatschappij van ons dat we midden in de samenleving staan en dat onze collega’s een afspiegeling zijn van de omgeving waarin wij opereren. We willen meer divers worden en inclusief zijn. Zo kunnen we effectiever ons werk doen. Dit vraagt van ons meer aandacht te hebben voor het zijn van een diverse en inclusieve organisatie.

Grote transitievraagstukken op het gebied van klimaat, energie en dataverwerking hebben urgentie, maar worden niet van vandaag op morgen opgelost. Deze vraagstukken geven ook transitierisico’s bij besluiten die meerjarige impact hebben. Denk aan het vervangen van materieel, het opleiden van nieuwe medewerkers en de wijzigingen in repressief optreden en het bestrijden van crises.

Wereldwijd is meer geopolitieke instabiliteit dan we de afgelopen jaren gewend waren. We hebben ervaren dat die onrust snel financiële gevolgen heeft. Door de toenemende schaarste van grondstoffen kunnen leveringen stagneren, waarmee het belang van en onze deelname aan een circulaire economie toeneemt. De verminderde stabiliteit vraagt financiële wendbaarheid van organisaties maar mogelijk ook een ander gebruik van materieel.

Moderne technologieën zoals robotics, artificial intelligence, augmented reality en krachtige sensoren bieden kansen voor het voorkomen van en zo snel mogelijk reageren op crises en op termijn het verbeteren van processen. Hebben we de juiste mensen, middelen en kennis beschikbaar om deze technologieën toe te kunnen passen? Deze ontwikkelingen vragen om een andere kijk op ons strategische personeelsbeleid, gericht op inhoudelijke en persoonlijke ontwikkeling.

De bebouwde omgeving transformeert naar een dynamisch stedelijke context, met meer hoogbouw, gemengd ruimtegebruik, andere manieren van mobiliteit en gevarieerde demografische samenstelling. Dit vraagt van VGGM om andere operationele concepten te ontwikkelen en toe te passen, met ander materiaal/materieel, andere arbeidsarrangementen en een andere maatschappelijke positionering, samen met onze collega hulpverleners.

De wens om informatie gestuurd te werken en de toegenomen beschikbaarheid van data staat op gespannen voet met de privacywetgeving en informatieveiligheid. Uit de Baseline Informatiebeveiliging Overheid, de Algemene verordening gegevensbescherming, de Archiefwet en de Wet Open Overheid vloeit een ogenschijnlijk tegenstrijdige maatschappelijke verwachting voort waar we het antwoord vooralsnog schuldig op moeten blijven, maar waar we wel aan blijven werken.

Klimaatverandering leidt niet alleen tot nieuwe typen crises, het vraagt ook wat van bedrijfsvoering. Energieopwekking en -gebruik, ons materieel en de kennis van onze collega’s moeten aansluiten op wat inwoners van een hedendaagse publieke organisatie vragen. En we moeten hulpverlening kunnen bieden bij nieuwe incidenten. We moeten anticiperen op extreme weersomstandigheden zoals langdurige droogte, hogere zomerse temperaturen en heftige neerslag of valwinden. De risico's van natuurbranden, stormschade en gezondheidseffecten als gevolg van langdurige hitte nemen sneller toe dan de verandering van het klimaat. Dit vraagt om een gezamenlijke beleidsverandering vanuit verschillende beleidsterreinen.

Op basis van bovenstaande omgevingsanalyse zien wij een aantal rode draden voor de gehele organisatie waarop het beleid van onze programma’s gestoeld is:

• We bereiden ons voor op nieuwe crises en andere soorten (intensiteit van) incidenten.
• We ontwikkelen andere manieren om onze (kwetsbare) doelgroep te bereiken.
• Dit alles doen we zo veel mogelijk informatie gedreven.
• We spelen in op een veranderende arbeidsmarkt en op duurzame bedrijfsvoering.
   

Vanaf 2024 wordt gewerkt aan de versterking van onze crisisbeheersing. Dit doen we onder andere door een flexibele en robuuste operationele crisisorganisatie te realiseren.  Dit moet ervoor zorgen dat de crisisorganisatie ingericht is om zowel flits- als langdurige incidenten aan te kunnen en voorbereid is op de ongekende crises. Hierbij vindt er versterking plaatst niet alleen op capaciteit, maar ook bijvoorbeeld op mensen, middelen en samenwerking. De regio maakt een transitie naar OTOTEL: Opleiden, Trainen, Oefenen, Testen, Evalueren en Lessons learned, ter bevordering van de vakbekwaamheid en deskundigheid van de operationele organisatie.

Ook de ambitie om een netwerkorganisatie te zijn binnen de crisisbeheersing zal verder ontwikkeld en uitgevoerd worden. Onderdeel hiervan is de implementatie van de nieuwe methodiek om met risico’s om te gaan. Daarnaast zetten we de internationale samenwerking met Duitsland voort. We vergroten de weerbaarheid en het uithoudingsvermogen van de samenleving door risico- en crisiscommunicatie in alle fasen van preparatie tot en met nafase. 

We zetten in op versterking van informatiegestuurde veiligheid. Er wordt gestreefd naar een adequate informatievoorziening waardoor de juiste informatie, op de juiste plek, voor de juiste mensen op het juiste moment beschikbaar is.

Het informatievoorzieningsproces wordt verder uitgerold en uitgevoerd. Het organiseren van eigenaarschap is hierin een belangrijk onderdeel. Ook het verder vormgeven van een goede basis van onze informatiehuishouding is een aandachtspunt. 

De verdere doorontwikkeling van het Veiligheidsinformatieknooppunt wordt ter hand genomen. Dit wordt gedaan op de vlakken techniek, beheer en organisatie. Hierin wordt nadrukkelijk de samenwerking gezocht met enerzijds de Oost-5 collega’s en anderzijds het land met het Knooppunt Coördinatie Rijk-Regio (KCR2). 

We werken vanuit diverse wet- en regelgeving op het gebied van bijvoorbeeld financiën, arbo, kwaliteit, informatiebeveiliging, arbeidsvoorwaarden, privacy en de aanbestedingswet. Op basis daarvan worden constant diverse richtlijnen en uitvoerend beleid ontwikkeld en bijgesteld.

Als gevolg van de ontwikkelingen in de organisatie en de omgeving onderscheiden we binnen het programma Bedrijfsvoering vier speerpunten waarop beleidsvoornemens zijn de komende jaren: het programma Samen.Beter.Bedrijfsvoeren, Informatievoorziening, Arbeidsmarkt en Duurzaamheid.

Een van de belangrijkste activiteiten op gebied van bedrijfsvoering de komende jaren is het versterken van de organisatie door het ingezette programma Samen.Beter.Bedrijfsvoeren in combinatie met de implementatie van het AFAS-applicatieplatform. De noodzaak bestaat om op korte termijn de ondersteuning en samenwerking in de organisatie te versterken en verbeteren. Dit is een belangrijke conclusie uit het KPMG-onderzoek (2022) en sluit aan bij de resultaten van de benchmark van Berenschot op de personele overhead uit 2021. Deze noodzaak is aanleiding geweest om het programma Samen.Beter.Bedrijfsvoeren te starten.   

Het resultaat van het programma in combinatie met de AFAS implementatie is een inhaalslag in onder andere de robuustheid van de systemen, procesgericht werken, het versterken van het management door verbeterde bronregistratie en ondersteuning en de wijze van samenwerken. Concreet leidt dit tot een verandering van de organisatie-inrichting, actualisatie van organisatiebeleid en processen, vernieuwing van systemen en versterking van de formatie in fte’s. Hiermee wordt organisatieontwikkeling, beheersing van de bedrijfsvoeringsprocessen waaronder de planning & control cyclus, het interne toezicht en mitigeren van risico’s en ondersteuning aan het lijnmanagement adequaat ingericht. Gedurende de looptijd van het programma worden op verschillende gebieden en verschillende niveaus beleid en richtlijnen ontwikkeld ter ondersteuning van de resultaten van het programma. Met dit programma maken we de beweging van een ad hoc naar een gestandaardiseerde organisatie.

De maatschappij digitaliseert in snel tempo en de informatiebehoefte in de samenleving is fors toegenomen. Dit leidt tot diverse ontwikkelingen rondom bijvoorbeeld de digitalisering van klantcontacten, hybride samenwerken, de ontwikkeling van een veiligheidsinformatieknooppunt en het ontsluiten van management- en verantwoordingsinformatie. 

De snelle ontwikkeling van generatieve AI biedt voor VGGM kansen en draagt ook risico’s in zich. Ook de risico’s in het cyberdomein nemen steeds meer toe. Niet alleen de kans op een incident, maar ook de impact bij een incident is groot. Informatievoorzieningen en de manier waarop we gebruik maken van diverse informatie(bronnen) zijn belangrijke onderwerpen waar de komende periode beleidsontwikkeling op voorzien wordt.    

Ook VGGM voelt de arbeidsmarktkrapte. Dit geldt op dit moment met name voor medisch personeel, ICT’ers en bedrijfsvoeringspecialisten. Juist ook voor die functies is het cruciaal om de continuïteit in uitvoering te borgen. Het streven is organisatiebreed zo min mogelijk te werken met tijdelijke inhuur. De vraag hierachter is hoe we als werkgever zorgen voor een gezond personeelsbestand voor nu en in de toekomst. 

We willen graag gerichte maatregelen kunnen nemen op gewenste instroom, doorstroom en het voorkomen van ongewenste uitstroom. Zo willen we, om jonge talentvolle medewerkers binnen te halen, meer inzetten op stages, trainees en het bieden van perspectief na een traineeship of startersfunctie. Maar ook talentmanagement voor het zittend personeel krijgt aandacht. VGGM biedt ruimte om te kunnen groeien, zowel in het eigen vakgebied als breder in de organisatie. 

Ook willen we toegroeien naar een inclusieve organisatie waar diversiteit van ons personeelsbestand vanzelfsprekend is. Het werken aan een Arbeidsmarktstrategie en arbeidsmarktcommunicatie is een belangrijk thema de komende jaren. Ontwikkelen en opleiden is hier onlosmakelijk aan verbonden. 

Bij de uitvoering van ons werk worden we steeds vaker geconfronteerd met de gevolgen van klimaatverandering. Wij stellen onszelf de vraag wat wij als VGGM zelf kunnen bijdragen aan de doelen zoals gesteld in het klimaatakkoord. Om te voldoen aan wet- en regelgeving wordt steeds meer gevraagd maatregelen te nemen en informatie te verstrekken. 

Op termijn is een (verplichte) uitgebreide duurzaamheidsrapportage, inclusief accountantscontrole niet ondenkbaar. De komende tijd gaan we aan de slag met het inrichten van de CO2-prestatieladder als ondersteunend instrument. Op basis hiervan stellen we concrete doelen en monitoren we de resultaten. De ambitie van VGGM ten aanzien van duurzame Bedrijfsvoering wordt in overleg met bestuur en gemeenten uitgewerkt en vertaald in een beleid.